Bekijk desktop versie

 4856

Wie zijn wij?

Wie zijn wij?De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) is dé toonaangevende brancheorganisatie die middels belangenbehartiging, kennisoverdracht en netwerken ondersteuning biedt aan bedrijven en personen die bij de besluitvorming op het gebied van Beheer en Onderhoud/Asset Management betrokken zijn en daarmee de Nederlandse...

Lees verder

Human touch in het digitaliserende proces van waardetoevoeging

Woensdag, 05 februari 2020 01:36
Human touch in het digitaliserende proces van waardetoevoeging
In de maakindustrie transformeert de digitalisering naast de producten ook de (interne) processen. Of het nu om klantcontact of productie en assemblage gaat, de human touch blijft belangrijk. Ook in HRM, dat zelf volop digitaliseert en tegelijkertijd werkt aan job design voor smart industry. Want die ‘jobless future’ komt er niet.






Niet voor engineering, inkoop en supply chain management, waar digitalisering bijdraagt aan model-based definition, modularisering, flexibele planning, enzovoort. En dus ook niet voor verkoop, productie en HRM, drie takken van sport die in dit artikel aan bod komen.
  • ‘Je kunt de klant al verloren hebben voor je hem kent.’
  • ‘Digitalisering is voor onze mensen een welkome aanvulling en niet een bedreiging.’
  • ‘Naar de competenties voor interdisciplinair samenwerken kijken bedrijven nog niet.’
  • ‘Internet creëert voor elke baan die het laat verdwijnen 2,6 nieuwe banen.’
Tussen CRM en HRM
Bij Festo, de leverancier van automatiseringstechnologie – componenten zowel als systemen –, gaat het veel over het klantcontact. Dennis van Beers, directeur van Festo Nederland in Delft: ‘De impact van de digitalisering op de customer journey is groot. Het klantgedrag is sterk in beweging, zowel in presales als in de offertefase en de aftersales. Klassiek belde een klant met onze adviseur/salesengineer, nu heeft hij zelf al zijn keuze gemaakt dankzij onze online aanwezigheid. Mijn stelling: je kunt de klant al verloren hebben voor je hem kent.’

Verkoop
‘In elke fase van de customer journey moeten we het juiste palet van digitale tools en mensen met de juiste competenties inzetten, van inquiry tot cash, maar zeker in die eerste fase van keuzes maken willen we goed aanwezig zijn. Denk aan optimalisering voor zoekmachines en aan chatfuncties. Er blijft echter altijd een human touch noodzakelijk, van installatievideo’s met monteurs op YouTube tot empathie met de klant die een deadline heeft. In alle fases van het klantcontact moet er een blending zijn van human touch en digitale snelheid.’

‘Het is niet slechts een kwestie van digitale tools, maar juist ook van medewerkers die een cultuuromslag en gedragsverandering gaan doormaken’



Wel zal ook het menselijk klantcontact efficiënter worden. ‘Klanten hebben geen tijd meer voor smalltalk. Onze mensen moeten snel kunnen anticiperen op de behoeften van de klant. Jonge verkopers gaan wellicht makkelijker met digitale tools om, zij hebben vaak nog niet de vaardigheden en ervaring om het achterliggende probleem van de klant snel te doorgronden. Meer ervaren salesengineers zijn slimmer in het efficiënt gebruiken van hun tijd.’ Van Beers verwacht dat in het klantcontact het aantal touchpoints alleen maar toeneemt, fysiek en digitaal. ‘We zullen meer mensen nodig hebben om die touchpoints in te vullen en de klant centraal te laten staan. Op elk moment kiest die klant wat bij hem past. De kunst voor ons wordt dan om het CRM goed te managen, zodat je weet in welke fase van de samenwerking met ons de klant zich bevindt. Gaat het op een bepaald moment alleen om het onderhouden van de relatie of speelt er een gevoelige kwestie? Daarvoor moet je telkens het goede contact kiezen en je kunt daarbij de plank misslaan. De combinatie van digitaal en human touch voor de beste klantbeleving vraagt om goed management.’

Snelle cultuuromslag nodig
De Festo-voorman noemt flexibiliteit en snelheid als de trefwoorden voor de uitdagingen in de industrie. ‘Klanten hebben steeds minder tijd om te anticiperen op nieuwe producten, de architectuur van machines wordt steeds meer modulair opgebouwd, software en connectiviteit spelen een steeds grotere rol. Dus hebben wij meer mensen met kennis van software en mechatronica nodig. Om klanten te helpen, moeten we vooral zorgen voor een goede digitale bereikbaarheid van onze specialisten, die met hulp van digitale tools als team moeten kunnen opereren. Dat vraagt om een gedragsverandering richting team selling.’ Volgens Van Beers is er geen plaats meer voor de ‘lone ranger’, de verkoper die in zijn eentje met een deal wil scoren. ‘Het team van Festo en de klant maken samen het succes, er is geen plek meer voor individualisme.’

Gevraagd of het in de industrie meevalt met het tempo van de digitalisering, waarschuwt Van Beers voor onderschatting. ‘Ik zie het consumentenkoopgedrag als ons voorland, waar je al volledig digitale kanalen hebt voor informatie, transactie en aftersales. Onze klanten zijn ook consumenten… Het is niet slechts een kwestie van digitale tools, maar juist ook van medewerkers die een cultuuromslag en gedragsverandering gaan doormaken. We moeten onze mensen daarin trainen en hun ondernemerschap geven. De toekomst is anders en de markt gaat ons niet meer de tijd geven om daar rustig naar toe te werken.’

Verkoper wordt specialist
Bij technisch dienstverlener itsme in Raamsdonksveer van hetzelfde laken een pak. ‘Van Bol.com komt er een pakje thuis, geen vertegenwoordiger.’ Met deze analogie wil itsme-directeur Henk Oude Brunink maar zeggen dat de digitalisering ook op zijn bedrijf en mensen grote impact heeft. Want om zijn logistieke en technische meerwaarde waar te maken, heeft itsme al volop geïnvesteerd in automatisering en digitalisering. Zo gebruikt het bedrijf software van SAP – bekend van de planning met ERP – ook voor alle klantcontact (CRM), marketing en e-commerce. ‘We zijn heel ver geautomatiseerd. Als bijvoorbeeld een klant op de verpakking een speciale QR-code wil, kunnen wij dat regelen. Door een volledige integratie van al onze systemen bieden we klanten nu echt een omni-channel-benadering en dat is nog redelijk uniek. Onder meer met een nieuwe webportal, een combinatie van site en shop, waar klanten niet alleen producten zoeken en in hun mandje gooien, maar wij ook speciale functionaliteit aanbieden. Die past bij onze long-tail service – denk aan uitgebreide ordermonitoring, het matchen van artikelgegevens, verdere vereenvoudiging van bestelmogelijkheden en abonnementen op informatie over speciale onderwerpen.’

Alle reden twee jaar geleden voor itsme om zich te bezinnen, verklaart Oude Brunink. ‘Als alles digitaler en inzichtelijker wordt, wat wordt dan onze rol als technische distributeur met meerwaarde? Als wij naar de klant gaan, heeft ie allang gezien welke producten wij bieden en of ze op voorraad liggen. Naarmate de digitalisering verdergaat, zullen bij klanten de verwachtingen van onze mensen toenemen. Door de automatisering van transacties kunnen zij meer tijd vrijmaken voor specifieke dingen die klanten, zowel machinebouwers als eindgebruikers, bezighouden. Wij willen de specialist zijn die hun alles kan vertellen over de nieuwe mogelijkheden van cloud-oplossingen of aandrijf-, besturings- en lichttechniek. We zijn nu onze medewerkers aan het ontwikkelen tot specialist industrie of machinebouw of tot specialist voor een productgroep.’



Geleidelijkheid
Dat alles gaat niet vanzelf; vandaar dat itsme is gestart met een programma over de digitale transformatie: Future Lab. ‘Daarbij komt ook klassiek change management kijken. Mensen moeten de urgentie voelen en een doel voor ogen hebben.’ Hier bewandelt itsme de weg van de geleidelijkheid, om de eigen medewerkers mee te krijgen én met het oog op zijn klantenbestand. ‘We zouden ons ernstig van onze 10.000 klanten vervreemden als we morgen alles anders zouden doen. Bij een klant hebben we gemiddeld tussen de vijf en vijftig contactpersonen, in verschillende afdelingen en functies. Het kan best zijn dat een plantmanager helemaal met ons meegaat in de digitalisering, maar de technische dienst nog niet. Ons nieuwe digitale platform houdt hier overigens rekening mee, want de self-service is optioneel en gebruikersafhankelijk. Wij willen nog meer dan vandaag thuis zijn bij industriële eindgebruikers en hun specifieke eisen, bijvoorbeeld wat betreft oee (operational equipment effectiveness, red.), veiligheid en predictive maintenance. En bij machinebouwers, die weer heel andere uitdagingen kennen, zoals time-to-market, toenemende documentatieverplichtingen en virtualisering voor snellere prototyping. Die kennis van de eisen en uitdagingen vind je niet op een platform; daarvoor heb je mensen nodig.’

Een werkplek met smart beamer en cobot van TNO in het fieldlab Flexible Manufacturing op Brainport Industries Campus in Eindhoven. Confed heeft al met smart beamers geëxperimenteerd en is nu met het fieldlab in gesprek over een pilot met een dergelijke gecombineerde werkplek.

Productie
Digitalisering en human touch gaan – op een heel andere manier – samen bij Confed Group, dat sterke banden met de sociale werkvoorziening heeft. Confed, met vestigingen in Amersfoort, Dordrecht en Slowakije, is een electronic manufacturing services-specialist. ‘Voor die rol kunnen we een aantal processen digitaliseren en robotiseren’, zegt ceo Peter Hobbelen. ‘Als system integrator maken we vooral printplaten en bekabelingssystemen. Het samenstellen daarvan blijft mensenwerk. De seriegroottes zijn te beperkt en onze producten kennen te vaak wijzigingen om veel te automatiseren. Natuurlijk kan digitalisering helpen om het wijzigingsproces te versnellen. In r&d kunnen we meer simuleren dan we tot nu toe doen, om pas te beginnen met fysieke productie als het digitale product in de simulatie helemaal draait. Zo is digitalisering voor onze mensen een welkome aanvulling en niet een bedreiging.’

Werkinstructie
In de seriematige assemblage van complete producten blijkt digitalisering echt impact te hebben. Vanouds schakelt Confed daar al mensen voor in die, zoals dat heet, een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. ‘Met de sociale werkvoorziening in Amersfoort hebben we onderzocht hoe we digitalisering kunnen inzetten bij het repeterende werk dat deze medewerkers bij uitstek goed kunnen uitvoeren. Via een smart beamer krijgen zij werkinstructies, waardoor zij hun taken sneller kunnen inleren. Dergelijke aanwijzingen blijken hun continu houvast te geven, meer dan een leidinggevende of collega dat zou kunnen. We gaan zo naar een bedrijfsschoolachtige setting voor deze medewerkers. Als de digitale kennisoverdracht goed doordacht is, kan die veel krachtiger zijn dan overdracht door mensen. Samen met klanten stroomlijnen we onze assemblageprocessen, onderdeel daarvan is het opstellen van digitale aanwijzingen voor de productiemedewerkers. Samen met TNO doen we onderzoek naar een effectieve overdracht. Het vraagt bijvoorbeeld andere vaardigheden van onze medewerkers op het bedrijfsbureau. Zij schreven de handleidingen, nu moeten ze de beamer ‘programmeren’ en dat vergt bijvoorbeeld een andere manier van instructies opstellen en foto’s gebruiken.’ Naast het sneller inleren door de assemblagemedewerkers noemt Hobbelen als voordeel de complexere processen die zij met deze werkwijze aankunnen. ‘En het tijdsbeslag voor de werkleiding wordt minder. Al met al voorzie ik hier veel toegevoegde waarde van de digitalisering in de toekomst. Verder denken we ook aan de inzet van cobots, robots die met mensen kunnen samenwerken, en smart glasses voor het geven van werkinstructies. Die nieuwe methodieken moeten we ontwikkelen om in de toekomst meer mensen die nu nog aan de zijkant staan te kunnen opnemen in het arbeidsproces. Dat arbeidspotentieel hebben in de huidige gespannen arbeidsmarkt echt nodig; denk ook aan de vergrijzing en reshoring. In de pilot hebben we bijvoorbeeld geen verschillen tussen de generaties gezien. Ook de ervaringen van de ouderen zijn positief.’

HRM
Heel interessant in de discussie over digitalisering is de positie van HRM. Enerzijds heeft dat verstand van de vaardigheden die medewerkers moeten bezitten en dus ook van de nieuwe digital skills, anderzijds digitaliseert het zelf ook (eHRM). Aan de Universiteit Twente doet professor Tanya Bondarouk met de vakgroep Human Resource Management onderzoek naar beide facetten. ‘Mijn onderzoeksveld is ‘HRM en technologie’. Vroeger ging dat alleen over de inzet van it in hrm-processen, denk aan Oracle en SAP. Later kwamen social media, die een rol gingen spelen in bijvoorbeeld werving & selectie en employer branding. Nu kijken we ook naar AI (kunstmatige intelligentie, red.) en robots, bijvoorbeeld in hybride teams die hrm-taken uitvoeren (zie kader, red.).’ Bondarouk tekent aan dat inzet van deze hulpmiddelen slechts aan de orde is als het hrm-beleid inhoudelijk op orde is. ‘Wie zijn onze medewerkers, waar zitten onze talenten, wat verwachten we van onze mensen, welk gedrag willen we stimuleren? Hoe inclusief is ons beleid en onderkennen onze recruiters de bias die ze onvermijdelijk hebben? Pas dan kun je technologie gaan inzetten en bepaalde hrm-processen online uitvoeren.’

Iedereen
Door deze digitalisering verandert het hrm-vak ook inhoudelijk, vervolgt Bondarouk. ‘Het heeft helaas een raar imago en wordt vaak alleen geassocieerd met de betreffende afdeling. Hrm moet juist voor en door iedereen worden uitgevoerd. Naast de hr-professionals kunnen ook managers, teamleiders en medewerkers dankzij technologie worden betrokken bij hrm-processen. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld zelf hun cursussen kiezen of een loopbaangesprek met hun leidinggevende initiëren, lijnmanagers nemen meer hrm-processen in handen, zoals loopbaanontwikkeling. Dat is allemaal mogelijk geworden met digitale platformen.’ Verder beïnvloedt de digitalisering de competenties die voor hrm worden gevraagd. ‘Er is meer behoefte aan analytisch denken, vanwege de ‘dataficering’ van het hrm-proces. Big data vergroot alleen maar de subjectiviteit en bias in besluitvormingsprocessen, want bij zoveel data moet de mens kiezen welke data hij erbij betrekt.’ Niet dat men dan maar moet wegblijven van die data, zeker niet, stelt Bondarouk. ‘Hrm-beslissingen mogen echter niet beperkt blijven tot de data, maar moeten gebaseerd zijn op consensus, confidence en context. Context is superbelangrijk. De data over een medewerker of team kunnen kloppen, maar als je de werkomstandigheden ziet of de historie kent, kan de situatie toch anders liggen.’

Job design
Wat betreft het tweede facet, hrm voor digitale vaardigheden, kijkt Bondarouks groep onder meer naar job design voor smart industry. Zoals het een onderzoeker betaamt, begint ze bij de definitie. ‘We hebben het over de industrie die wordt gebouwd op de drie pilaren van digitalisering, automatisering en connectiviteit. Dus moeten medewerkers bijvoorbeeld connectiviteitsvaardigheden ontwikkelen, om verbindingen te kunnen leggen, met toeleveranciers en klanten, maar ook binnen hun eigen organisatie. Dat geldt ook voor de jonge generatie. Die is ‘digitaal geboren’, maar heeft in haar werk toch ook echt face-to-face samenwerking nodig. Het gaat niet alleen over de digitale instrumenten, maar ook over begrip en analytisch denken. In dat opzicht heeft de oudere generatie misschien wel een voorsprong, want die kan meer contextkennis inbrengen.’

Talent durven delen
Over connectiviteit gesproken: medewerkers moeten tegenwoordig in interdisciplinaire teams kunnen samenwerken en dus over de competenties daarvoor beschikken, vervolgt Bondarouk. ‘Bedrijven nemen mensen echter nog steeds aan op basis van de competenties in hun eigen kennisdomein en misschien ook nog op hun creativiteit. Naar de competenties voor interdisciplinair samenwerken kijken ze nog niet. Managers – of coaches, als we richting zelfsturende teams gaan – moeten goed uitkijken welke mensen ze bij zo’n team halen en waar ze welke competenties inzetten. Lastig, zeker voor technisch personeel dat moeilijk te vinden is. Dus moeten ze bijvoorbeeld voor superspecialistische competenties die maar beperkte uren nodig zijn, talent durven te delen met andere bedrijven. Voor hrm betekent de opkomst van interdisciplinaire teams dat ze niet alleen de individuele prestatie maar ook de teamprestatie als input voor loopbaanontwikkeling moet meenemen. Dan wordt hrm echt een harde wetenschap en komt het in een spagaat terecht: hoe lever je een bijdrage aan de business en zorg je tegelijk dat de medewerkers blij, gezond en gemotiveerd zijn?’

Toekomst voor werk
Belangrijke conclusie uit Bondarouks onderzoek: in de smart industry blijft de sociale dimensie van het werk belangrijk. Cruciale vraag is of dat werk er in de toekomst nog is, of we naar een ‘jobless future’ gaan. Binnen en buiten de wetenschap woedt daar al jaren een fel debat over. Als minister van Sociale Zaken waarschuwde Lodewijk Asscher nog voor de robotisering. Wat Bondarouk betreft is die discussie beslecht. ‘Uit internationaal onderzoek onder meer dan 4.800 bedrijven is al gebleken dat internet voor elke baan die het laat verdwijnen 2,6 nieuwe banen creëert. En Sociale Zaken kijkt tegenwoordig meer naar de kansen dan de bedreigingen van bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie. Wat mij betreft is er in dit opzicht geen onderscheid tussen laag- en hoogopgeleiden. Het gaat meer om motivatie en kansen zien.’ Er is dus hoop.



Robots worden eerder vertrouwd dan mensen
Hybride teams – denk aan monteurs met cobots in de automobielproductie of aan operators die bewerkingsmachines met robotbelading overzien ­– rukken ook in de hrm op. Daar bestaat zo’n team uit medewerkers en robots in de vorm van robot process automation (RPA) software, die vooral de repeterende administratieve taken kan overnemen, of chatbots, bijvoorbeeld voor sollicitatiegesprekken. Ewold Drent, consultant hr & employee experience bij Kirkman Company in Baarn, doet bij Bondarouk onderzoek naar hybride teams op hr-afdelingen. Uit zijn case blijkt dat medewerkers snel vertrouwen opbouwen in die robots, sneller dan met mensen, maar dat het vertrouwen ook weer sneller weg is, als een robot een fout maakt. Interessante bevinding van Drent was dat de robotsoftware letterlijk de handelingen van medewerkers imiteert. ‘Die imitatie maakt de inzet van robots minder bedreigend, waardoor medewerkers er sneller mee zullen gaan samenwerken en de robot als een virtuele medewerker gaan zien, een lid van het team. Het vraagt nieuwe competenties, zoals het managen van zo’n hybride team en het programmeren van de robot. Daar moet je geen it’ers zonder domeinkennis bijhalen, maar teamleden in trainen die er een beetje affiniteit mee hebben.’

Drent verwacht dat robotisering grote impact gaat hebben op hr-afdelingen, voor administratieve controleprocessen, zoals in zijn case, maar ook voor recruitment, dat voor een groot deel met robots en ai geautomatiseerd zal worden, en voor service, met chatbots die steeds slimmer worden. Hij heeft nog een waarschuwing die ook interessant is voor maakbedrijven die met hybride teams werken: ‘Je kunt met robotisering wel saai, repetitief werk wegnemen, maar wat blijft er over? Als dat alleen allerlei versnipperde taakjes zijn die een robot niet kan uitvoeren, houd je qua job design geen goede banen over. Je moet robots vooral inzetten voor ‘human augmentation’, om de kwaliteiten van mensen beter te kunnen inzetten, zodat zij nog complete, zinvolle jobs hebben.’

Dit artikel verscheen in Linkmagazine

Belangrijke wijziging voor toestemming voor cookies voor Advertenties en Social Media. Bekijk wat wij gebruiken als we de cookie plaatsen op onze cookie statement pagina.

Als je niet wil dat jouw internetgedrag voor deze doeleinden gebruikt wordt, wijzig dan de Cookie-instellingen.

Instellingen aanpassen