Bekijk desktop versie

 4856

Wie zijn wij?

Wie zijn wij?De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) is dé toonaangevende brancheorganisatie die middels belangenbehartiging, kennisoverdracht en netwerken ondersteuning biedt aan bedrijven en personen die bij de besluitvorming op het gebied van Beheer en Onderhoud/Asset Management betrokken zijn en daarmee de Nederlandse...

Lees verder

Eigenaarschap past niet in de ‘hark’

Donderdag, 16 november 2017 05:06
Eigenaarschap past niet in de ‘hark’
Het afschaffen van de koffiejuffrouw was voor Harold Janssen de trigger die zijn denken over ‘harkerige’ organisaties in gang zette. Janssen: “Een business case heet dat. Je kent dat wel, dan gaat er iemand zitten uitrekenen hoeveel de koffiejuffrouw wel niet kost en dat een automaat echt goedkoper is. Dan ontstaat er een eigenaardig spel tussen die business case en de werkelijke koffie-behoefte, die méér blijkt te zijn dan de twee verstrekkingen per dag waar de berekening op gebaseerd was. De business case-mensen probeerden het personeel aan te passen aan het model.”



Het duurde dan ook niet lang voordat het eerste snelfilterapparaat op een kantoor verscheen. Niet toevallig op de kamer van Harold Janssen, op dat moment bedrijfsjournalist bij Shell. “Voor mij was het goud waard. Iedereen liep bij mij langs!” Het verhaal van de koffiejuffrouw is voor Janssen een metafoor voor het Angelsaksische bedrijfsdenken: er wordt een besparing voorgesteld, maar de verborgen kosten zijn uiteindelijk veel groter dan de beoogde besparing. “Op de raffinaderij waar ik zat, werkten toentertijd 6000 mensen plus nog eens 6000 aannemers. Al die mensen zijn nu een groot deel van hun tijd bezig zélf in hun koffiebehoefte te voorzien.”

Aangeleerde hulpeloosheid
Chemicus Harold Janssen raakte door het voorval steeds meer geïnteresseerd in de manier waarop bedrijven zich organiseren. Hij werd een fervent aanhanger van het zogeheten Rijnlands model. Janssen: “Wij hebben in het Rijnland meer aandacht voor individueel vakmanschap van mensen, dat is een andere traditie dan de Amerikaanse bijvoorbeeld. Daar geldt ‘voor jou tien anderen’. De hoge mate van standaardisering was succesvol in de tijd dat immigranten in fabrieken van Henry Ford kwamen te werken. Daar is de basis gelegd voor het Angelsaksische bedrijfsorganisatie. Wist je trouwens dat de Fordfabriek gewapende bewakers in dienst had om het personeel in de gaten te houden?”

Maar volgens Harold Janssen haalt het Ford-model niet bepaald het beste uit mensen naar boven. Werknemers worden in zo’n situatie niet geacht om zelf initiatief te nemen. Harold Janssen: “In zulke gevallen zie je een geconditioneerde reflex, namelijk de reflex van aangeleerde hulpeloosheid*. Het is onmogelijk om in zo’n omgeving van medewerkers te verwachten dat ze ‘eigenaarschap’ nemen in onveilige situaties. Ook onze opleidingen dragen nog altijd de kenmerken van de industriële revolutie en dragen daarmee bij aan het creëren van deze aangeleerde hulpeloosheid. Door te hameren op gehoorzaamheid. Met zulke mensen wordt een crisissituatie levensgevaarlijk, want ze hebben alleen en ‘procedure-wijsheid’ en kunnen niet op basis van hun vakmanschap improviseren.”




Het verschil tussen het Rijnlands en het Angelsaksisch denken, is ook zichtbaar in de verschillende rechtssystemen. Janssen: “In het Angelsaksische systeem wordt de verantwoordelijkheid in de top van de organisatie belegd, boven in de hark. Verder is in het Angelsaksische rechtssysteem alles toegestaan tenzij het expliciet verboden is. In het Rijnlandse model kijkt de rechter naar verantwoordelijkheden op alle niveaus. Denk bijvoorbeeld aan de rechtszaak over het Syrische meisje dat in een zwembad verdronk. De badmeesters werden hiervoor verantwoordelijk gesteld, niet de directeur van het zwembad.”

Loslaten, ook in de chemie?
Wil je dat mensen écht eigenaarschap voor hun werk nemen, en dus ook onveilige situaties zélf aanpakken, dan moeten bedrijven de focus verleggen en hun medewerkers als vaklieden gaan zien in plaats van radertjes in een grote machine. “Het is echt niet zo dat het allemaal een zooitje wordt als je de controle loslaat”, weet Janssen. “Vroeger bestond de chemie uit potten en pannen-fabrieken met een enorme ‘regel- en ritselmarge’. Er was een groot improvisatievermogen van het personeel nodig om de fabriek aan de praat te houden. Tegenwoordig is een chemische fabriek een fantastisch gecontroleerde omgeving, maar een beetje improvisatievermogen is nog altijd goud waard”, aldus Janssen. En je hoeft niet het één te doen en het ander te laten. Er is een tussenweg is mogelijk. Volgens Harold Janssen kun je heel goed met je medewerkers afspreken dat er op bepaalde punten zero tolerance geldt, maar dat op andere vlakken wel degelijk ruimte voor eigen ideeën is.

Janssen: “Ik was een tijdje terug in een laboratorium waar griepvaccins gemaakt worden. Dat vermenigvuldigen van die vaccins moet volkomen foutloos gebeuren, als er ook maar één korreltje mascara bij komt, is het foute boel. Iedereen die daar werkt, snapt dat. Maar dat wil nog niet zeggen dat het personeel zich hulpeloos opstelt. Sterker nog: als je je door het regime laat verlammen en geen eigen initiatief meer toont, dan vlieg je eruit.”

Interne locus of control
Volgens Harold Janssen is het zonneklaar dat ‘eigenaarschap’ beter past bij het Rijnlandse- dan bij het Angelsaksische model. “Eigenaarschap vereist een interne locus of control; iemand handelt vanuit een persoonlijke motivatie en niet alleen maar omdat het van de baas moet. Een overmaat van controle haalt mensen uit hun kracht weg.” Om de veiligheid in de chemiesector te vergroten zouden bedrijven niet alleen naar hun organisatiecultuur, maar ook naar de organisatiestructuur moeten kijken. “Het panacee op het gebied van veiligheid is de emancipatie van de vakman. Vakmensen moeten elkaar steunen en het initiatief weer naar zich toe trekken. Het spel van kracht en tegenkracht, daar moeten we ons weer in leren bekwamen.”

door Veiligheid Voorop
Deze website maakt gebruikt van cookies. Meer informatie hierover vindt u op ons cookiebeleid. Sluiten